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医療機関(病院、診療所、歯科医院等）の労務コンプライアンス

医療機関等の労務問題も一般企業の労務問題も、内容的には労基法の適用範囲が同じという意味では、違いがあるわけではありません。 働き方についても、シフト制があるのも医療機関等だけではありませんし、不払い残業や過重労働、また退職や解雇がらみの労働問題が発生するのも、医療機関等だけではありません。もっとも違うのは、医療従事者の方たちが、人の体や命に関わる仕事をされており、その負荷が非常に大きいため、労働問題が一歩間違うと人命の問題となってしまうことではないでしょうか。 また、労働実態も就業時間の不規則性だけではなく、突発の事態への対応と責任の所在が常に問われることもあり、肉体的だけでなく、精神的なダメージもかなり大きなものと思われます。医療従事者が不満や不安を抱えていて、患者が安心して、満足できる医療の提供はできません。 そんな医療スタッフの労働環境を整え、安心して長く勤められる環境づくりをすることは、患者さんの利益となって還元されることになり、最終的には病院経営にも好影響を及ぼすことになるのではないでしょうか。 という訳で、医療法に基づく人員配置標準を満たし、労務コンプライアンスを維持しながら、医療従事者の待遇や環境の充実を高めることは、医療機関等にとっては喫緊の課題となっています。

院長先生は労務管理責任者

院長先生は、会社でいえば社長ですから、会社内（院内）の労務コンプライアンスや労務トラブルの最終的な責任者となります。 ただ、どんな企業でもそうですが、企業のトップが労務管理の全てを把握しているわけではありませんし、殆どの医療機関では何らかの形で事務方に経理や労務を担当してもらっているはずです。 しかし、最終責任は院長となりますし、労働法は平等に適用されますので、企業トップとしての院長先生の判断と意志が労務コンプライアンス達成の礎となることは間違いないでしょう。 また、医療関係従事者は、資格を取得して業務のキャリアを積んでこられ、自分の職務に対する高い意識と向上心、プライドを持ち、同じ医療機関等であればどこでも同じように能力を発揮できると考える方が多いのではないでしょうか。 そうであれば、少しでも労働条件が良くて、少しでも労働環境の整った医療機関に優秀な人材が流れるのは、それこそ自然の流れです。 そのような技能集団的なスタッフを引き留め、まとめられるのも院長先生以外にはいません。全てを把握し、指揮する必要はありません。確固たる意思表示と方向性を示し、スタッフを揃え、必要ならばアウトソーシングをし、体制を整えることが肝要です。

労務リスクの傾向と対策 医療機関の労務リスクもその他業種の労務リスクも基本的には同じです。一般企業に起きる労務リスクは、医療機関でも起こり得る、又は、起こっている労務トラブルです。 どの業種でも一緒ですが、最も問題なのは労務リスクが表面化して問題となるまで、そのトラブルに気が付かないことです。これでは、手の打ちようがありません。 確かに医療スタッフは、専門分野に特化していて、医療業務への貢献意識が強く、労働法規にまで手が回らないのも事実でしょうが、放置したままでは、結局、患者さんへの貢献もすることができなくなってしまいます。 労働契約書と就業規則 シフトや夜勤を含む不規則な業務があり、有期雇用も多いのが医療機関です。規模によっては、病棟勤務や外来勤務、職種によっても勤務内容も変わることもあるでしょうし、宿日直の有無も含めて詳細な労働条件を明示して労働契約書を作成しましょう。 個別の労働条件は労働契約に明記し、スタッフ全体の労働条件は、包括的労働条件として就業規則に規定します。小規模医療機関では、10人未満のスタッフの場合も多いかと思いますが、医療従事者への安心観を優先して、規定されることをお勧めします。就業規則に規定することにより、細かな労働条件を見直すきっかけとなります。 労働時間管理 医療機関等には、医師、看護師、コメディカル、技師、事務職等の様々な職種の方達が様々な業務に、様々な労働シフトで働いておられます。また、シフトの交代だけでなく、病棟の変更により働き方が変わる場合もあるでしょう。 小規模医療機関では、労働時間と休憩の線引きすら難しいこともあるのではないでしょうか。 労働時間の算定にもいろいろあります。時間外労働時間、休日労働時間、深夜労働時間、深夜残業時間、変形労働時間の時間外労働時間の算定もあります。 代休の場合の処理は？、振替休日の場合の処理はどうするの？ これを勤務日も所定労働時間も違う人たちを、一律に管理するのは至難の業ですので、人員配置的にも全体的な配置及びシフト管理が必要となります。 また、ソフトを使うにしても、アウトソーシングするにしても、一定の基礎知識は不可欠です。 どんな業種であっても、時間管理は使用者の責務ですし、過重労働からくるメンタルヘルスにも注意が必要です。過重労働や不払い残業、安全配慮義務等の労働問題まで発展すると、損害賠償請求と背中合わせの課題ですので、見逃しのないよう取り組む必要があります。 労働時間管理、シフト管理、人員配置は、メンタルを含んだ健康管理に繋がりますので、単に数字を記録する事にとどまらず、常に確認して対応策を講じる必要があります。まさしく、PDCAサイクルの実行ということになります。 賃金制度 医療機関の賃金制度の設定も難しい問題です。資格とキャリアがものをいう世界ですし、中途採用も多いので、基本給を年功賃金や勤続給等にすると機能不全に陥ることも考えられますし、経営面においても負担となる可能性があります。 基本給の設定を、周りのスタッフのキャリアや年齢を見ながら決定して、諸手当で調整するといった場当たり的な手法から、きちっとした制度設計によって、医療スタッフがモチベーションを維持でき、優秀なスタッフが他の医療機関から引きぬかれることがないような、将来設計がキチンとできるオリジナルの賃金制度を提案します。 医療機関の労働問題 長時間労働とサービス残業 退職と解雇 パワハラ・セクハラ メンタルヘルス それぞれの労働問題は複合的にリンクしており、一つが発生する事業所では、すべてが発生する可能性がありますので、根本的に、かつ、繰り返し改善していく必要があります。 医療従事者は、貢献意欲があり、誇りを持って業務に従事し、仕事の達成感も高い為、悪く言ってしまうと無理が利いてしまう傾向にありますので、医療機関が細かな労働環境の整備を見落としがちな傾向にあると感じます。

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